Synthèse sur la méthode ABC-ABM

La méthode ABC ne doit pas être considérée seulement comme un moyen d’imputer les charges indirectes plus fiable que la méthode des centres d’analyse. Elle doit s’accompagner naturellement d’une gestion des activités et des processus (ABM). Il n ’est donc pas abusif de parler de « méthode ABC-ABM ».

1. Spécificités

ABC-ABM repose sur un modèle de représentation de l’entreprise dont l’activité est la « brique de base » (Mevellec). Une activité est un « ensemble de tâches homogènes caractéristique d’un processus de réalisation de la chaîne de valeur et consommateur de ressources » (Bescos et Mendoza). Un processus est « une chaîne d’activités finalisées par un objectif commun » (Baranger).

Sa mise en œuvre suppose l’identification (cartographie) des activités de l’entreprise à partir d’un examen des centres ou des processus.

ABC se propose de calculer des coûts complets en privilégiant une logique de causalité : les produits (ou autres objets de coûts) causent les activités et les activités causent la consommation de ressources. Cette logique permet d’assurer la traçabilité des coûts et conduit à une imputation plus fiable des charges indirectes. Pour ces dernières la méthode -sous sa forme la plus élémentaire, dite de première génération- consiste à :

·           mesurer les consommations de ressources par les activités ;

·           définir le facteur explicatif du coût de chaque activité -l’inducteur- et calculer son coût unitaire ;

·           attribuer les coûts des activités aux produits (ou autres objets de coûts) par le biais des volumes d’inducteurs consommés.

Le coût d’un objet est obtenu en ajoutant son coût direct aux charges indirectes ainsi attribuées.

ABM, dans le prolongement d’ABC, est une méthode de management centrée sur les activités et les processus. Les activités (et les processus) sont aujourd’hui plus stables que les produits. La connaissance de leurs coûts et de leurs facteurs de causalité, associée à l’appréciation de leur contribution à la chaîne de valeur (satisfaction du client, qualité, délai...), permet de les gérer efficacement.

~ Le type d ’inducteur retenu pour une activité éclaire souvent les décisions la concernant :

·           inducteurs volumiques traditionnels : quantités physiques, chifre d’afaires...

·           inducteurs liés à l’organisation : nombre de commandes, de lots de fabrication, de livraisons...

·           inducteurs liés à l’existence du produit et (ou) à sa complexité : nombre de produits, nombre de références...

·           inducteurs liés à l’existence d ’une capacité : nombre de lignes de montage, coût ajouté (!)

2.   Intérêt

La logique d’ABC limite les allocations de charges arbitraires et les subventionnements. Elle permet de calculer des coûts plus fiables, susceptibles d’éclairer de manière pertinente les décisions opérationnelles ou stratégiques. Elle s’applique à des objets autres que les produits (fournisseurs, clients, canaux de distribution…)

ABM permet une réorganisation des activités et des processus :

- suppression des activités sans valeur ;

- amélioration des activités essentielles, créatrices de valeur, en réduisant leur coût et en améliorant leurs performances ;

- Reconfiguration des processus (re engineering) en réduisant leur complexité ; - externalisation d’activités secondaires

3.   Limites

La complexité de la mise en œuvre d’un système ABC-ABM explique sans doute en partie la lenteur de la diffusion de cette nouvelle approche. Récemment P. Mevellec estimait que « le nombre d’entreprises ayant fait de l’ABC leur unique référence au niveau global »était de l’ordre 2 à 3% en France.

Avec ABC, le souci de réduire la part d’arbitraire entachant l’attribution des charges indirectes peut conduire à retenir un nombre très élevé d’activités et se traduire par des procédures lourdes produisant des résultats peu facile à interpréter.

Inversement, des regroupements excessifs d’activités recréent des hétérogénéités et des phénomènes de subventionnement.

ABM n’est pas une panacée. Méthode de management intéressante, elle ne dot pas exclure les approches plus traditionnelles lorsqu’elles sont pertinentes. C’est le cas, par exemple, de celles qui reposent sur la délégation de l’autonomie (centres de responsabilité) ou de celles qui privilégient la relation « volume-coût-profit » (appréciation du risque d’exploitation)…