MENER UN DIAGNOSTIC STRATEGIQUE OU UN PROCESSUS DE REFLEXION STRATEGIQUE EN PME, N'EST PAS LA MEME DEMARCHE QUE DANS LES GRANDES ENTREPRISES.
Une PME n'est pas une multinationale. Sa culture, sa structure, le profil de son dirigeant ne peuvent être comparés à une grande entreprise. Les méthodes d'investigation doivent donc être aussi adaptées.
Michaël Porter et l'Harvard Business School, puis le Boston Consulting Group, Mc Kinsey, Arthur D. Little et beaucoup d'autres, ont développé tout une série de modèles, de matrices et d'outils d'analyse qui fonctionnent dans le cadre de la structure, de la taille et des spécificités des très grosses entreprises.
Mais dans les PME, ces outils s'appliquent peu ou en tous les cas, d'une manière différente. Pourquoi ?
La spécificité des PME tient à une série d'éléments qui sont déterminés fondamentalement par la personnalité du chef d'entreprise. Les éléments ci-dessous sont caractéristiques de beaucoup de PME et montrent la nécessité d'une approche sur mesure qui ne peut en aucun cas être liée au systématisme de l'analyse stratégique en grosse structure :
1.) le patron de PME est rarement un salarié et est souvent le propriétaire de l'entreprise. Ses décisions sont influencées par le fait que c'est son argent qui est en jeu.
2.) le patron d'une PME est souvent un homme de terrain. Il a un sens aigu du concret. Sa force n'est pas dans les méthodologies d'analyse, la formalisation et la conceptualisation de stratégies alternatives.
3.) le patron d'une PME a le tempérament d'un indépendant : il décide souvent seul et ne partage que peu ses réflexions et ses états d'âme. Ses seuls consultants sont souvent son comptable ou son expert-comptable.
4.) le patron d'une PME agit plus par intuition que par réflexion, analyse, recherche et études.
5.) les PME sont rarement créées au départ d'un business model. Elles peuvent se développer soit au gré d'une multitude de microdécisions, prises au jour le jour, qui vont aboutir peu à peu à une ligne stratégique cohérente, mais non planifiée. C'est ce que Henry Mintzberg appelle la stratégie émergente. Soit que l'opportunisme du patron ou que les opportunités du marché qu'il a su saisir, amènent son entreprise à suivre une direction qui n'était pas du tout prévue. C'est alors ce qu'on appelle une stratégie occurrente.
6.) les PME fonctionnent sur le mode du court terme et cherchent souvent à maximiser un retour sur investissement très rapide.
7.) les PME disposent en général de peu d'informations, de statistiques et d'observations sur l'environnement externe et interne de l'entreprise.
8.) le patron d'une PME ne pratique généralement pas le management participatif et donc la tenue de réunions de travail et de brainstorming n'est pas monnaie courante. Ceci ne facilitera pas le processus de réflexion stratégique collégial.
9.) les PME ont souvent un caractère familial qui n'est pas basé sur les compétences, mais bien sur l'esprit de clan.
10.) La finalité d'une PME est souvent d'être transmise à une seconde génération, ce qui exclut a priori les stratégies d'alliance ou de fusion.
Celui qui sera amener à concevoir une stratégie pour une P.M.E doit posséder les qualités et les compétences suivantes :
Une PME n'est pas une multinationale. Sa culture, sa structure, le profil de son dirigeant ne peuvent être comparés à une grande entreprise. Les méthodes d'investigation doivent donc être aussi adaptées.
Michaël Porter et l'Harvard Business School, puis le Boston Consulting Group, Mc Kinsey, Arthur D. Little et beaucoup d'autres, ont développé tout une série de modèles, de matrices et d'outils d'analyse qui fonctionnent dans le cadre de la structure, de la taille et des spécificités des très grosses entreprises.
Mais dans les PME, ces outils s'appliquent peu ou en tous les cas, d'une manière différente. Pourquoi ?
La spécificité des PME tient à une série d'éléments qui sont déterminés fondamentalement par la personnalité du chef d'entreprise. Les éléments ci-dessous sont caractéristiques de beaucoup de PME et montrent la nécessité d'une approche sur mesure qui ne peut en aucun cas être liée au systématisme de l'analyse stratégique en grosse structure :
1.) le patron de PME est rarement un salarié et est souvent le propriétaire de l'entreprise. Ses décisions sont influencées par le fait que c'est son argent qui est en jeu.
2.) le patron d'une PME est souvent un homme de terrain. Il a un sens aigu du concret. Sa force n'est pas dans les méthodologies d'analyse, la formalisation et la conceptualisation de stratégies alternatives.
3.) le patron d'une PME a le tempérament d'un indépendant : il décide souvent seul et ne partage que peu ses réflexions et ses états d'âme. Ses seuls consultants sont souvent son comptable ou son expert-comptable.
4.) le patron d'une PME agit plus par intuition que par réflexion, analyse, recherche et études.
5.) les PME sont rarement créées au départ d'un business model. Elles peuvent se développer soit au gré d'une multitude de microdécisions, prises au jour le jour, qui vont aboutir peu à peu à une ligne stratégique cohérente, mais non planifiée. C'est ce que Henry Mintzberg appelle la stratégie émergente. Soit que l'opportunisme du patron ou que les opportunités du marché qu'il a su saisir, amènent son entreprise à suivre une direction qui n'était pas du tout prévue. C'est alors ce qu'on appelle une stratégie occurrente.
6.) les PME fonctionnent sur le mode du court terme et cherchent souvent à maximiser un retour sur investissement très rapide.
7.) les PME disposent en général de peu d'informations, de statistiques et d'observations sur l'environnement externe et interne de l'entreprise.
8.) le patron d'une PME ne pratique généralement pas le management participatif et donc la tenue de réunions de travail et de brainstorming n'est pas monnaie courante. Ceci ne facilitera pas le processus de réflexion stratégique collégial.
9.) les PME ont souvent un caractère familial qui n'est pas basé sur les compétences, mais bien sur l'esprit de clan.
10.) La finalité d'une PME est souvent d'être transmise à une seconde génération, ce qui exclut a priori les stratégies d'alliance ou de fusion.
Celui qui sera amener à concevoir une stratégie pour une P.M.E doit posséder les qualités et les compétences suivantes :
- une grande psychologie pour comprendre et s'adapter à la culture et le mode de fonctionnement de l'entreprise
- une aptitude à l'écoute active pour décoder les informations qui ne sont pas toujours formulées en termes clairs ou explicites
- une démarche méthodologique pour imposer un processus de réflexion structuré à un interlocuteur qui n'a pas toujours l'habitude de ce mode de fonctionnement et qui risque à tout moment de donner la primauté à son impulsivité.
I. Les différentes stratégies
a. La stratégie de spécialisation
Elle consiste à concentrer son activité sur un seul type de produit et en ce sens, sur un seul métier. Cette stratégie permet à l’entreprise de donner une solide image de marque de son produit, ce qui fidélise considérablement la clientèle prestigieuse. De plus, l’entreprise maîtrise parfaitement sa production et permet ainsi des économies d’échelle parfois conséquentes.
Cependant, le risque 0 de dépendre uniquement d’un même produit n’existe pas et peut mettre en difficulté la société face à un environnement défavorable.
b.la stratégie de diversification
Ici, l’entreprise fabrique plusieurs produits pour principalement en commercialiser des nouveaux et différents, ceci dans un but d’amélioration de la rentabilité et de répartition des risques.
En revanche, cette stratégie s’expose à différents risques plus ou moins conséquents. Tout d’abord, au niveau financier, l’entreprise doit évaluer un capital nécessaire et obtenir des sources de financement. Par ailleurs, au niveau juridique, elle doit choisir le cadre juridique de sa nouvelle activité et négocier par la suite de nouveaux contrats. Enfin, elle est contrainte, pour que tout fonctionne de manière satisfaisante, de former du personnel ou de le reconvertir, parfois de le licencier ou inversement d’ en embaucher.
Ainsi, pour limiter ses risques multiples, l’entreprise qui choisi une stratégie de diversification choisira un secteur où il existe peu de concurrence et des activités a croissance rapide.
c. la stratégie d’internationalisation
Une entreprise peut être amenée à « s’internationaliser » pour tout d’abord économiser et surtout pour des raisons commerciales. Cependant, l’entreprise est contrainte de faire face à des environnements différents sur le plan juridique, économique ou encore culturel. Alors pourquoi une entreprise s’ internationalise -t-elle ? L’internationalisation présente des avantages compétitifs liés à une main d’œuvre assez bon marché et une abondance des ressources naturelles.
d. la stratégie de différenciation
Ici l’entreprise tente de mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour distinguer un produit ou un service de l’entreprise.
Certains facteurs tels que l’effort d’innovation ou le degré de maîtrise de la qualité permettent cette stratégie ainsi que le fait que l’entreprise sache contrôler ses activités en amont et en aval. Les principaux avantages de cette stratégie la protège de la concurrence et l’exclut d’une guerre sur les prix.
Ses inconvénients résultent des écarts de prix trop importants par rapport aux concurrents ainsi que du risque d’imitation.
e. la stratégie de focalisation
Elle consiste à développer un avantage concurrentiel sur un petit nombre de segments dans le but de créer une « niche » qui s’appliquera à un produit en particulier.
Les avantages : une bonne connaissance du marché permet de réagir très rapidement
Les risques : un trop petit segment risque d’être « étouffé » par l’abondance des sous-segments
f. La stratégie d’impartition
Elle se caractérise par l’association de plusieurs entreprise qui restent cependant indépendantes et s’appuie sur les partages des savoirs-faire et des partenariats.
Elle consiste à concentrer son activité sur un seul type de produit et en ce sens, sur un seul métier. Cette stratégie permet à l’entreprise de donner une solide image de marque de son produit, ce qui fidélise considérablement la clientèle prestigieuse. De plus, l’entreprise maîtrise parfaitement sa production et permet ainsi des économies d’échelle parfois conséquentes.
Cependant, le risque 0 de dépendre uniquement d’un même produit n’existe pas et peut mettre en difficulté la société face à un environnement défavorable.
b.la stratégie de diversification
Ici, l’entreprise fabrique plusieurs produits pour principalement en commercialiser des nouveaux et différents, ceci dans un but d’amélioration de la rentabilité et de répartition des risques.
En revanche, cette stratégie s’expose à différents risques plus ou moins conséquents. Tout d’abord, au niveau financier, l’entreprise doit évaluer un capital nécessaire et obtenir des sources de financement. Par ailleurs, au niveau juridique, elle doit choisir le cadre juridique de sa nouvelle activité et négocier par la suite de nouveaux contrats. Enfin, elle est contrainte, pour que tout fonctionne de manière satisfaisante, de former du personnel ou de le reconvertir, parfois de le licencier ou inversement d’ en embaucher.
Ainsi, pour limiter ses risques multiples, l’entreprise qui choisi une stratégie de diversification choisira un secteur où il existe peu de concurrence et des activités a croissance rapide.
c. la stratégie d’internationalisation
Une entreprise peut être amenée à « s’internationaliser » pour tout d’abord économiser et surtout pour des raisons commerciales. Cependant, l’entreprise est contrainte de faire face à des environnements différents sur le plan juridique, économique ou encore culturel. Alors pourquoi une entreprise s’ internationalise -t-elle ? L’internationalisation présente des avantages compétitifs liés à une main d’œuvre assez bon marché et une abondance des ressources naturelles.
d. la stratégie de différenciation
Ici l’entreprise tente de mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour distinguer un produit ou un service de l’entreprise.
Certains facteurs tels que l’effort d’innovation ou le degré de maîtrise de la qualité permettent cette stratégie ainsi que le fait que l’entreprise sache contrôler ses activités en amont et en aval. Les principaux avantages de cette stratégie la protège de la concurrence et l’exclut d’une guerre sur les prix.
Ses inconvénients résultent des écarts de prix trop importants par rapport aux concurrents ainsi que du risque d’imitation.
e. la stratégie de focalisation
Elle consiste à développer un avantage concurrentiel sur un petit nombre de segments dans le but de créer une « niche » qui s’appliquera à un produit en particulier.
Les avantages : une bonne connaissance du marché permet de réagir très rapidement
Les risques : un trop petit segment risque d’être « étouffé » par l’abondance des sous-segments
f. La stratégie d’impartition
Elle se caractérise par l’association de plusieurs entreprise qui restent cependant indépendantes et s’appuie sur les partages des savoirs-faire et des partenariats.
II. Les stratégies pour les PME
a.la stratégie d’internationalisation
SAS, leader de la business intelligence et du CRM analytique, annonce que ING Direct Espagne, filiale de ING, l'un des premiers fournisseurs de services financiers au monde, a choisi SAS® Marketing Automation pour son projet de gestion de campagne avec pour objectif de développer l'efficacité des relations avec ses clients.
Avec SAS® Marketing Automation, ING Direct Espagne analyse et gère toutes ses campagnes marketing, propose à ses clients, de manière individuelle, les produits et services dont ils ont besoin, et au moment où ils en ont besoin, en utilisant les canaux de communication adaptés à chacun. ING Direct, qui travaille sur un marché espagnol très concurrentiel, a adopté une stratégie de spécialisation avec une gamme de produits limitée. Cette approche lui a permis d'avoir un avantage compétitif considérable tout en s'assurant une rentabilité importante.
SAS, leader de la business intelligence et du CRM analytique, annonce que ING Direct Espagne, filiale de ING, l'un des premiers fournisseurs de services financiers au monde, a choisi SAS® Marketing Automation pour son projet de gestion de campagne avec pour objectif de développer l'efficacité des relations avec ses clients.
Avec SAS® Marketing Automation, ING Direct Espagne analyse et gère toutes ses campagnes marketing, propose à ses clients, de manière individuelle, les produits et services dont ils ont besoin, et au moment où ils en ont besoin, en utilisant les canaux de communication adaptés à chacun. ING Direct, qui travaille sur un marché espagnol très concurrentiel, a adopté une stratégie de spécialisation avec une gamme de produits limitée. Cette approche lui a permis d'avoir un avantage compétitif considérable tout en s'assurant une rentabilité importante.
b.la stratégie de spécialisation
But : être le meilleur et devenir indispensable pour les grands groupes. La spécialisation est devenue obligatoire pour rattacher son nom à un type de production. C’est en se spécialisant que es PME deviennent incontournables. L’arrivée de nouvelles techniques est parfois l’occasion de distancer la concurrence.
Exemple :
Skill-Pooling = nouvelle forme de travail développé par consultant en GRH et qui consiste à mettre les compétences d’une personne salariée à disposition de plusieurs entreprises
Entreprise de Skill-Pooling = entreprise appartenant à ce consultant et jouant le rôle d'intermédiaire entre l'entreprise d'origine de laquelle relève le salarié et l’entreprise qui va disposer de ses compétence
La cible du Skill-Pooling est le cadre de plus de 50 ans. En effet, ces cadres sont arrivés à un plafond dans leur carrière, coûtent souvent plus à l'entreprise que ce qu'ils ne lui rapportent.
Ainsi, au fur et à mesure que les années passent, le salaire du cadre augmente tandis que sa productivité diminue, à partir de 50 ans, l'écart (discrepancy) entre la productivité et le salaire s'agrandit de manière conséquente. Le rôle du Skill-Pooling est alors de fournir une mission au travailleur afin de rentabiliser le temps de travail et de combler l'écart.
c.la stratégie de diversification
Les Laboratoires Urgo, leaders français dans le pansement et la cicatrisation, viennent d'acquérir la société anglaise Parema Medical, spécialisée dans la production de bandes médicales et de bas de contention.
Cette acquisition qui prolonge un partenariat de longue date, permet à Urgo de profiter d'une complémentarité des activités des deux sociétés, et conforte la position d'Urgo sur le marché du bandage et de la contention, après l'acquisition de la société Molypharm (marque NYLEX®) en 1997. René Foulquiès, actuel Directeur Général et actionnaire majoritaire de Parema Medical, assurera la direction de la nouvelle filiale d'Urgo pendant les premiers mois.
Cette initiative confirme l'ancrage médical des Laboratoires Urgo et représente une nouvelle étape dans leur stratégie : devenir un acteur majeur sur le marché européen de la cicatrisation et de la contention médicale. Les savoir-faire technologique et industriel et la connaissance du monde médical et hospitalier anglais acquis par Parema Medical sont des atouts précieux pour le déploiement d'Urgo en Angleterre.
Urgo entend ainsi continuer à répondre aux besoins de soins et santé des consommateurs et des professionnels de santé en leur proposant des produits et des services innovants et compétitifs dans ses domaines de compétences : le premier soin, la médication familiale, la cicatrisation et la contention médicale.
But : être le meilleur et devenir indispensable pour les grands groupes. La spécialisation est devenue obligatoire pour rattacher son nom à un type de production. C’est en se spécialisant que es PME deviennent incontournables. L’arrivée de nouvelles techniques est parfois l’occasion de distancer la concurrence.
Exemple :
Skill-Pooling = nouvelle forme de travail développé par consultant en GRH et qui consiste à mettre les compétences d’une personne salariée à disposition de plusieurs entreprises
Entreprise de Skill-Pooling = entreprise appartenant à ce consultant et jouant le rôle d'intermédiaire entre l'entreprise d'origine de laquelle relève le salarié et l’entreprise qui va disposer de ses compétence
- Concept du Skill-Pooling
La cible du Skill-Pooling est le cadre de plus de 50 ans. En effet, ces cadres sont arrivés à un plafond dans leur carrière, coûtent souvent plus à l'entreprise que ce qu'ils ne lui rapportent.
Ainsi, au fur et à mesure que les années passent, le salaire du cadre augmente tandis que sa productivité diminue, à partir de 50 ans, l'écart (discrepancy) entre la productivité et le salaire s'agrandit de manière conséquente. Le rôle du Skill-Pooling est alors de fournir une mission au travailleur afin de rentabiliser le temps de travail et de combler l'écart.
- Marché de l'entreprise de Skill-Pooling
c.la stratégie de diversification
Les Laboratoires Urgo, leaders français dans le pansement et la cicatrisation, viennent d'acquérir la société anglaise Parema Medical, spécialisée dans la production de bandes médicales et de bas de contention.
Cette acquisition qui prolonge un partenariat de longue date, permet à Urgo de profiter d'une complémentarité des activités des deux sociétés, et conforte la position d'Urgo sur le marché du bandage et de la contention, après l'acquisition de la société Molypharm (marque NYLEX®) en 1997. René Foulquiès, actuel Directeur Général et actionnaire majoritaire de Parema Medical, assurera la direction de la nouvelle filiale d'Urgo pendant les premiers mois.
Cette initiative confirme l'ancrage médical des Laboratoires Urgo et représente une nouvelle étape dans leur stratégie : devenir un acteur majeur sur le marché européen de la cicatrisation et de la contention médicale. Les savoir-faire technologique et industriel et la connaissance du monde médical et hospitalier anglais acquis par Parema Medical sont des atouts précieux pour le déploiement d'Urgo en Angleterre.
Urgo entend ainsi continuer à répondre aux besoins de soins et santé des consommateurs et des professionnels de santé en leur proposant des produits et des services innovants et compétitifs dans ses domaines de compétences : le premier soin, la médication familiale, la cicatrisation et la contention médicale.
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